Sin consistencia, NO hay construcción de marca.

Parece obvio pero no lo es.

Admiramos las grandes marcas, las que por años han comunicado de manera impecable su propuesta única de valor, y han tenido la capacidad de irla evolucionando conforme se va transformando el mundo y con el, los intereses de las personas, pero en la práctica, parece que esto se ha ido olvidando, o en muchos casos, ni siquiera se ha tomado en cuenta. Y se nota.

Y de las cosas mas graves que esto trae es que entonces confundimos marketing con salir a comunicar cualquier cosa de afán, porque se cree que el problema de ventas o de un producto se resuelve comunicandolo, como sea, con un chispazo creativo o con cualquier ad enfocado en el producto, con el presupuesto que sobró y no con el que de verdad se requiere. Y ahí es donde marketing deja de ser marketing a ser un equipo ejecutor de piezas.

NO HAY CONSISTENCIA CUANDO:

1. La compañía no tiene un área de marketing consolidada.

Con una cabeza senior que entienda el end to end, y donde estén integradas TODAS las áreas que salen a comunicarle al consumidor / clientes. El stakeholder de marketing son las personas, esas que van a comprar los productos, esas mismas que hacen que el share crezca o decrezca, esas mismas que hacen que la compañía venda o no. TODA la comunicación debe estar alineada, sea para construir awareness o para ventas digitales, a la final por donde sea que se vea, es un impacto de LA MARCA.

2. Se cree que con comunicar algo, lo que sea, se resuelve el problema de ventas.

Cuando se ve a marketing como el área que apaga incendios y tiene que salir volando a construir un ad, enfocado en el producto, para salir ya ya ya… y luego cuando no se vende la culpa es de Marketing. El tema es que así NO funciona, las decisiones tomadas desde un escritorio sin salir a entender el consumidor pocas veces son exitosas. Los ads creados de afán, con chispazos creativos, sin tener en cuenta la estrategia general de la marca, no suman, porque NO SON COHERENTES.

3. No hay alineación entre las otras áreas que también comunican a otros stakeholders.

Como gobierno, empresas, colaboradores. Muchas veces el ego IMPIDE que haya alineación y cada área sale a crear sus propios conceptos. Eso es no pensar en la compañía y en la marca, esto es pensar en los intereses propios o en los de su área. Si se deja el ego al lado y se trabaja en conjunto, y TODO lo que se comunica tiene la misma consistencia, gana la MARCA, por ende, gana el negocio.

Estos son solo 3 puntos, pero tienen muchísima profundidad. Existen áreas de mercadeo sin estrategia de mercadeo (y ves eventos que no se hablan con lo que se comunica en tv, ads en Instagram sueltos que comunican lo que sea para lograr el clic y vender, patrocinios que nada tienen que ver con los intereses del público objetivo, entre otros miles de ejemplos que hay). Existen áreas de mercadeo sin estrategia de marca. Y es aquí cuando no hay construcción a largo plazo. Y se ve lejano lo que las marcas que lo hacen bien comunican. Y luego preguntan en la junta: ¿por qué no somos un Coca-Cola? ¿Un Dove? ¿Un Netflix? ¿Un Mastercard? ¿Un Poker?... Amigos, la respuesta es cruda pero es real: porque no hay estrategia, y sin estrategia, no hay consistencia, y sin consistencia no es posible construir ese legado.

Y es aquí cuando mercadeo pierde fuerza, pierde el rol que debería tener en una organización, pierde su voz, que es la voz de la gente. Y esto no es un chiste, esto es grave. Porque las decisiones de escritorio ignoran completamente las tensiones que hay en la calle, que es donde se da la venta.

¿Tú en cuál de estos 3 puntos te reconoces, o los has vivido en carne propia? Te leo en los comentarios.

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Y sin embargo, actualmente cada jugador del ecosistema vela por su propio negocio, buscando crecer en ventas año tras año, como si fuera un objetivo independiente del resto. Parece lógico. No lo es. Es simple: si el anunciante no logra sus objetivos de crecimiento y de posicionamiento de marca, el presupuesto de marketing se reduce y de ese presupuesto parte todo lo demás: los fees, la inversión en medios, la producción.

No es casualidad.

No es casualidad que varias empresas del ecosistema (agencias, productoras, incluso medios) en su mayoría estén presentando decrecimiento. No es porque el anunciante no las necesite; es justamente lo contrario. Es porque cuando hay reducción del presupuesto de marketing, sencillamente no hay cómo crecer la inversión en los fees o en los medios. El problema no nace en la relación entre las partes: nace en que el anunciante no está creciendo, y eso golpea a todos los que dependen de su presupuesto.

Entonces la pregunta que de verdad importa no es “cómo le pido más presupuesto a mi cliente”, sino “qué tengo que hacer, desde el lugar que ocupo en este ecosistema, para que el anunciante sí crezca”. Esa pregunta cambia por completo la conversación. Y tiene una respuesta distinta dependiendo de dónde estés sentado.

1. El anunciante: elegir bien y abrir la conversación.

Todo empieza por seleccionar bien a sus agencias y partners: equipos a los que de verdad les interese el negocio, no solo el brief que se les entrega. Eso significa tener la apertura de sentarse con las personas senior de esos equipos y tener una conversación abierta que les permita entender los retos reales de la compañía, sus objetivos generales, y las barreras, internas y externas, con las que conviven todos los días.

Hablo de una conversación ejecutiva de alto nivel, entre personas de alto nivel de ambas compañías. No la reunión protocolaria donde se presenta el brief y listo: una conversación con sustancia, donde de verdad se comparte contexto de negocio. Esa apertura es clave, y por algo, cuando se hace en serio, se firman NDAs antes de tenerla.

2. Agencias y partners: estar inmersos, no solo resolver el brief

Del otro lado, la responsabilidad es estar realmente inmersos en el negocio del cliente. No quedarse en resolver un brief: tener conversaciones ejecutivas de alto nivel donde se entienda dónde está el problema de fondo, y desde ahí proponer soluciones estratégicas que vayan más allá de la campaña que se está pidiendo en ese momento. Tampoco quedarse en la conversación de cómo incrementar el fee (esa conversación, sola, no construye nada).

El día en que el anunciante sienta que el negocio de verdad le duele a su agencia o a su partner, empieza otra historia. Ahí deja de ser un proveedor que ejecuta y se convierte en alguien con quien el cliente quiere crecer.

3. Medios: la conversación que hay que dejar de tener

Y aquí quiero ser puntual, porque esta es, quizás, la conversación más repetida, y más improductiva, de todo el ecosistema: no más reuniones donde lo único que se muestra es la caída de inversión del anunciante año tras año. Esa conversación NO aporta valor. Ya todos sabemos que la inversión bajó; repetirlo no cambia nada.

Al igual que las agencias y los partners, los medios necesitan tener conversaciones de alto nivel para entender a profundidad el negocio del cliente, y así, con la camiseta puesta del anunciante, hacer las propuestas que de verdad le ayuden a cumplir sus objetivos. Lo digo con todo el conocimiento de causa: si las propuestas del medio mueven la aguja del negocio, va a haber más inversión para ese medio. La inversión no vuelve porque se hable de ella; vuelve cuando se demuestra que genera resultado.

Para cerrar

Ninguno de los tres (anunciante, agencias y partners, medios) puede resolver esto solo, mirando únicamente su propio número.

Para que todo el ecosistema crezca, EL ANUNCIANTE DEBE CRECER. Por ende, todos deberíamos trabajar por UN MISMO OBJETIVO, no por objetivos individuales.

¿Cómo se ve esto en tu organización?

¿Qué opinas de esta reflexión?

Me gustaría leerte!

💛

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Compartir Diana Carolina Wiest Candamil

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Marketing ha venido perdiendo, poco a poco, la relevancia que alguna vez tuvo dentro de las compañías. No por falta de talento, ni por falta de ideas. La hemos perdido porque, en el día a día, seguimos operando como un área de ejecución que recibe órdenes, en lugar de operar como un área estratégica que ayuda a construir la respuesta.

Y esto no se arregla con una frase bonita en una presentación de cultura, ni con un nuevo organigrama. Se arregla cambiando comportamientos muy concretos, en momentos muy concretos del día a día: cómo se construye un brief, quién está en la sala cuando se entrega, cómo nos relacionamos con los medios, qué tan presentes estamos durante el proceso creativo, y qué tanto confiamos en nuestro propio equipo.

Llevo años viviendo estos momentos desde distintos roles, agencia, cliente, c-level, y quiero resumir aquí los 5 puntos que, en mi experiencia, marcan la diferencia entre un marketing que ejecuta y un marketing que lidera.

1. La construcción del brief

Empiezo por aquí porque, si me preguntan cuál es el punto más importante de toda esta lista, es este, sin duda.

Todavía es muy común ver a marketing recibiendo un brief que el negocio ya construyó, casi como una orden de trabajo. Y ahí ya perdimos. Si marketing entra al proceso cuando el problema ya fue definido por otro, lo único que queda por hacer es ejecutar bien una estrategia en la que no participamos.

Marketing tiene que estar inmerso en el negocio. No basta con conocer la marca o el producto por encima: hay que entenderlo a la perfección, cómo se vende, cómo se rentabiliza, cuáles son sus tensione y, una vez que entendemos también al consumidor, ser nosotros quienes ayudamos a definir, junto con el negocio, qué es lo que se va a comunicar y por qué.

El brief debe ser liderado por marketing y co-creado con el negocio. Y aquí la palabra clave es co-creado, porque cada lado aporta algo que el otro no tiene:

El negocio aporta la información del producto o servicio: objetivos comerciales, márgenes, prioridades, restricciones reales del mercado en el que compite.

Marketing aporta el conocimiento del consumidor, de la competencia, del consumo de medios, de los puntos de contacto que realmente importan, y la lectura de qué momento está viviendo la categoría.

Y hay un tercer elemento que muchas veces delegamos sin darnos cuenta de lo que estamos cediendo: el presupuesto. Marketing debe definir el presupuesto, porque debe tener gobernabilidad sobre él. No se trata de pelear por un número más grande; se trata de tener un plan anual de inversión inteligente, basado en evidencia, que sepa priorizar dónde generar notoriedad y dónde no. Si no controlamos el presupuesto, no controlamos la estrategia. Es así de simple.

2. La entrega del brief: un momento que tratamos como un trámite, y es crucial

Le hemos bajado tanto la importancia a este momento que, sin darnos cuenta, lo convertimos en un correo con un PDF adjunto. Y eso es un error grave.

La entrega del brief es el momento en el que transmitimos a todo el ecosistema de partners el problema que hay que resolver. Es el instante exacto en el que se siembra (o no) la claridad que después se va a traducir en una propuesta alineada. Si ese momento se hace mal, todo lo que viene después hereda ese error: reprocesos, devoluciones desalineadas, tiempo perdido, desgaste con el partner.

Por eso insisto en que debe ser un espacio de discusión colectiva, no de escucha pasiva. No es leer el brief en voz alta; es generar una conversación donde se puedan hacer preguntas, retar supuestos y confirmar que todos entendimos exactamente lo mismo.

¿Quién debería estar en esa sala?

Del lado del cliente: el CMO, el brand manager, el líder de research, el líder de medios y el líder de growth, como mínimo y el responsable del producto o servicio desde el área de negocio. Si el negocio no está presente, le seguimos restando a marketing la legitimidad de hablar en su nombre.

Del lado de las agencias: no es entregarle el brief únicamente al director de cuenta de la agencia creativa. Tienen que estar todas las agencias que conforman el ecosistema de partners (creativa, de medios, de investigación de mercados, digital, de contenido, las que sean, porque si las tenemos es por algo) y tienen que estar los talentos senior: el CEO de cada agencia, los directores de cuenta, el CCO, el director de planeación. No hablamos de jerarquía por protocolo; hablamos de que las decisiones estratégicas las toman las personas con más visión, y esas son las que necesitamos en la sala desde el día uno.

Y no termina cuando se entrega: después debe haber una reunión ejecutiva de entendimiento, donde internamente se definan los pasos a seguir, garantizando que todos, de verdad todos, se fueron con la misma comprensión del reto. Esto cambia el way of work, reduce reprocesos y garantiza devoluciones de mucho mejor calidad.

3. Fortalecer la relación cliente-medios

Este punto lo cargo con bastante convicción porque lo he vivido desde los dos lados.

Los medios son quienes, al final del día, entregan el mensaje a la audiencia. No son un proveedor más en una lista de proveedores: son una pieza clave del ecosistema. Entonces, ¿por qué decidimos,casi sin pensarlo, tomar distancia de ellos y delegar esa relación por completo a la agencia de medios?

Lo que he visto una y otra vez es que muchos medios invierten un esfuerzo enorme (tiempo de sus equipos, energía, creatividad) en construir propuestas para los clientes que jamás llegan al cliente. Se quedan en el camino, en alguna carpeta, en alguna negociación que nunca avanzó. Y eso es una pérdida para todos: para el medio que invirtió ese esfuerzo, y para el cliente que se quedó sin conocer una idea que quizás era exactamente lo que necesitaba.

Sé, porque lo he vivido, que las agendas de un CMO o un brand manager son complicadas. Pero esto se logra. No estoy proponiendo una reestructuración del calendario: estoy proponiendo, por ejemplo, designar un día cada dos semanas para sentarse directamente con los medios. Contarles los briefs, los retos del año, y después (esto es lo más importante) escuchar qué tienen ellos para proponer. Esa conversación, que toma poco tiempo, enriquece todo el proceso de una forma que ningún documento puede igualar.

Y hay algo más que podemos hacer desde el lado del cliente: llamar a las agencias de medios y pedirles explícitamente que incluyan, dentro de sus propuestas, lo que los medios están aportando. Eso no solo le hace justicia al esfuerzo de los medios; también mejora la calidad de lo que recibe la agencia y, por extensión, lo que recibimos nosotros.

Los medios son fundamentales, y merecen tener el lugar que les corresponde en este ecosistema. Tratarlos como un canal de compra y no como un socio estratégico es, sencillamente, dejar valor sobre la mesa.

4. Participa, no esperes la devolución

Si queremos la campaña perfecta, no podemos quedarnos esperando sentados a que nos llegue la devolución de las agencias. Hay que participar en el proceso en la medida de lo posible (ojalá la mayoría de las veces)

Aquí quiero ser muy clara en algo, porque la primera vez que hablé de esto sentí que el mensaje se podía malinterpretar: lo ideal es que puedas participar en la mayoría de las campañas. Si eso no es posible por capacidad o por tiempo, hazlo al menos en los big bets y en las campañas estratégicas. Pero que quede claro: esto no es un privilegio reservado únicamente para los grandes lanzamientos. Hay campañas que no califican como big bet en presupuesto, pero que son igual de estratégicas para el negocio, y ahí también tenemos que estar presentes.

¿Cómo se ve esto en la práctica? Si es una campaña de alta relevancia, lo primero es no comprimir el proceso dándole solo dos días a la devolución estratégica y creativa, ese tipo de plazos solo garantizan una propuesta apurada (entiendo que a veces pasa por situaciones del negocio que no dan espera, pero tratemos que sean cada vez menos esas “urgencias”). Y lo segundo, lo más importante: generar varios touchpoints durante el proceso, así sean de 15 minutos, para saber si el equipo de partners va por el camino correcto, escucharlos, entender el por qué de su propuesta, identificar qué están viendo ellos que nosotros tal vez no hemos visto, y llegar a acuerdos sobre la marcha.

Esto garantiza que, el día de la devolución final, ya exista alineación real. Y evita ese escenario que todos hemos vivido y que tanto desgasta: “la propuesta no está alineada al brief, no queda aprobada, estamos contra el tiempo, necesitamos otra propuesta para mañana.” Esos touchpoints durante el camino hacen toda la diferencia entre un proceso ágil y un proceso de reprocesos infinitos.

Y hay un beneficio adicional, casi un efecto secundario, que vale la pena nombrar: cuando en momentos clave, como la presentación de puntas creativas, involucramos también al responsable del negocio, esa persona llega alineada desde el inicio, sabe exactamente qué va a recibir, y siente que fue parte del proceso, porque efectivamente lo fue. Eso convierte a esa propuesta final en una propuesta que ya tiene un sponsor interno, y las aprobaciones se mueven con mucha más facilidad y agilidad.

5. Confía en el equipo

Cierro con un punto que es más sobre liderazgo que sobre proceso, pero que es tan determinante como los cuatro anteriores.

Soy fan del buen talento, y por eso confío en mi equipo. Si desde el inicio hay alineación clara con el CMO sobre la dirección y los criterios, el equipo ya sabe qué hacer. Y ahí es donde el liderazgo tiene que dar un paso atrás: nada de micromanagement. Sí, en cambio, estar disponible y dar el espacio cuando el equipo lo pida para resolver dudas.

Esto no es solo una cuestión de bienestar del equipo, que también lo es; es una cuestión de cómo nos perciben hacia afuera. Cuando hay confianza y claridad interna, se construye unidad, y se evitan esas discusiones incómodas frente a los partners que terminan mostrando, sin querer, una desalineación interna que nunca debió salir de nuestras cuatro paredes. Marketing es un solo equipo, así dentro de él convivan disciplinas y áreas completamente distintas entre sí.

Para cerrar

Ninguno de estos cinco puntos requiere un presupuesto adicional, ni una reestructuración organizacional, ni esperar a que la compañía cambie de cultura. Requieren algo más simple, y a la vez más difícil: que como líderes de marketing decidamos ocupar el espacio que nos corresponde, en lugar de cederlo por costumbre.

Devolverle el power a marketing no es un discurso de presentación corporativa. Es la suma de decisiones pequeñas y constantes: quién está en la sala, quién lidera la conversación, qué tanto participamos en el proceso, y qué tanto confiamos en las personas con las que trabajamos. Esa suma es lo que termina construyendo, de verdad, la relevancia del área dentro del negocio.

¿Qué le sumarías a esta lista?

💛

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Compartir Diana Carolina Wiest Candamil

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Marketing es la voz del consumidor, no el área de decoración.

En las compañías que son realmente customer centric, marketing no ejecuta lo que ya se decidió en otro comité. Es la función que representa al consumidor dentro de la organización, con la misma seriedad con la que finanzas representa la rentabilidad u operaciones representa la eficiencia.

Eso exige algo que pocas veces se dice con suficiente claridad: un VP de Marketing o un CMO tiene que estar inmerso en el negocio. No basta con dominar marca o campañas; hay que entender los objetivos de la compañía, su funcionamiento interno y sus restricciones reales, financieras, operativas, regulatorias. Solo desde ese lugar se pueden traducir las tensiones del consumidor en soluciones de negocio concretas: con el portafolio que la empresa ya tiene, o con propuestas de innovación que lo amplíen.

Para sostener ese rol, un área de marketing sólida necesita mínimo 9 frentes, todos en función de los objetivos del negocio. Esto varía según el tamaño y la madurez de cada compañía, no es una fórmula rígida, pero sí es la estructura de referencia que uso para que marketing deje de leerse como “el área de la pauta y las redes” y ocupe el lugar que le corresponde en la toma de decisiones.

Y antes de entrar en el detalle, una aclaración que sostengo siempre: marketing no se reduce a una parrilla de redes sociales y un comunicado de prensa. Eso es apenas una porción visible, y ni siquiera la más compleja. Decidir qué comunicar en esa parrilla ya implica research, data, segmentación y prueba constante. Hoy, la inteligencia artificial debería estar integrada en cada uno de estos frentes, y dentro de marketing convive un grupo de roles y especialidades muy distintas entre sí, de analistas de data a estrategas de marca, de productores de contenido a especialistas en performance. Liderar esta área es lograr que ese ecosistema diverso opere con un mismo objetivo de negocio, entendiendo que cada aporte, así sea distinto, pesa igual en el resultado final.

Estos son los 9 frentes.

1. Posicionamiento de marca y planeación estratégica:

Es el punto de partida de todo lo demás: define quién es la marca, sus narrativas, su propósito y su promesa única de valor, junto con los atributos y territorios sobre los que va a competir, siempre pensados desde la gente y no desde el organigrama. De ahí salen el activity grid anual de marca y producto, el plan de marca a un año (1YP) y a cinco años (5YP), los lineamientos de aplicación de marca para toda la organización —incluyendo paid y owned media—, y el trabajo conjunto con áreas internas como endomarketing y comunicaciones, para que la marca empleadora hable del mismo propósito que la marca comercial. Sin este frente bien gobernado, cada área termina interpretando la marca a su manera, y esa inconsistencia se nota primero afuera, en el consumidor, antes de notarse adentro.

2. Contenidos y video:

Define los pilares de contenido para cada red social, anclados a los atributos y territorios de marca que salen del frente anterior: el contenido no se inventa aparte, se construye sobre la estrategia de marca. Define el rol específico de cada red dentro de la estrategia, la estrategia de contenidos para redes, página web y medios propios, la ejecución de esa estrategia, la producción real del contenido, y la integración entre campañas puntuales y el día a día (BAU) de la marca. Gestionado con disciplina, el contenido se acumula como activo de marca; gestionado sin estrategia, es gasto recurrente que no construye nada permanente.

3. Research y marketing insights:

Construye conocimiento del consumidor de forma sistemática: define el plan de estudios alineado a las necesidades reales del negocio, lo ejecuta, y alinea las fuentes de información de la mano de segmentos y UX. Integra fuentes externas, agencias de medios, agencias digitales y firmas especializadas, para recopilar y unificar esos estudios, corre pre-test y post-test de campañas de marca, y construye el brief desde el punto de vista del consumidor, no desde lo que internamente se asume que quiere. Es el frente que reduce el riesgo de tomar decisiones de inversión grandes basadas en opinión interna en lugar de evidencia.

4. Experiencias y BTL:

Define la estrategia de experiencias de la compañía, alineada a la estrategia general de marca, los segmentos y los aceleradores comerciales del negocio. Ejecuta experiencias y eventos a nivel de toda la organización, lidera acciones clave que apoyan la labor de la junta directiva,siempre alineadas a marca, y trabaja de la mano de contenidos y comunicaciones en la parrilla de redes sociales asociada a esas acciones de relacionamiento, con foco en cliente. Es, junto con digital owned media, uno de los pocos frentes que construye relación directa y memorable con el consumidor, más allá de la pantalla.

5. Data:

Construye los dashboards de seguimiento de la pauta digital y ATL, y trabaja con analytics para conectar APIs que permitan hacer análisis de correlación de campañas. Lidera el modelo de MMM (Marketing Mix Modeling): organiza la data, lidera su recolección, y monta el proyecto junto con la agencia de medios. Construye, además, las audiencias para los medios. Es el frente que le da a marketing el lenguaje que entiende el resto del comité directivo: el que conecta inversión con retorno, y el que sostiene cualquier conversación de presupuesto frente a finanzas.

6. Digital owned media

Construye la estrategia de digital owned media, alineada a la estrategia general de marketing. Define el way of work y la gobernanza de las campañas de mailing y SMS, construye el brand book de la mano del frente de marca, alinea sus contenidos con el área de contenidos, y lidera el rediseño, mantenimiento y SEO de la página web. Es el activo que menos depende del presupuesto de pauta para generar valor, y por eso suele ser el más subestimado: una base de datos propia bien gobernada y un SEO sólido son equity que se construye una sola vez y rinde durante años.

7. Trade marketing*

Construye la estrategia de trade marketing alineada a la estrategia general de marketing, y define las estrategias de trade específicas para cada campaña, ejecutándolas. Define el brand book de los assets disponibles en oficinas, tiendas, grandes superficies, HORECAS, y call center, no solo qué existe, sino para qué, cómo y cuándo se usa, es responsable del branding y mantenimiento de la comunicación en estos puntos, y centraliza las necesidades de merchandising de toda la organización. Es el frente donde la marca se enfrenta, literalmente, al punto de venta físico: si no está bien coordinado con marketing, es ahí donde más rápido se diluye todo lo que el posicionamiento intentó construir.

8. Paid media

Construye la estrategia general de medios del año buscando un uso eficiente de los recursos, y define los media principles de la marca, ejecutándolos. Aquí si que hay ciencia! No es pautar donde creamos, es entender las audiencias, entender el entorno competitivo, es administrar bien el presupuesto para poder generar notoriedad en el target, teniendo en cuenta estacionalidades, inversión de los competidores y lo ms importante, el consumo y afinidad de los medios con las personas que buscamos impactar. Negocia con los medios, apoya al equipo de data en la construcción de los dashboards de MMM, y planea campañas cross-media, estratégicas y tácticas, de la mano de la agencia de medios. Construye la curva de medios que se convierte en el mapa de navegación de las campañas del año, y esto es absolutamente necesario y CLAVE!!! Integra las campañas de aceleradores comerciales y alianzas dentro de la estrategia general, e implementa el self-service de pauta. Sin principios de medios claros y sin la trazabilidad que da el frente de data, la inversión en pauta se vuelve táctica y errática, en lugar de una asignación de capital defendible frente al negocio.

9. Growth / ventas digitales

Construye un canal de ventas digital rentable, escalable y humano: más ingresos y más profundidad en la relación con el cliente, sin perder el enfoque en las personas y aumentando su confianza. Se mide en performance, CAC, ingresos digitales, velocidad de decisión y engagement, con un equipo interdisciplinario detrás. Tiene un modelo operativo y de gobierno propio —objetivos claros, data transversal habilitadora, testing continuo, generación de confianza y seguimiento en tiempo real— y trabaja en conjunto con áreas transversales: creatividad, con iteraciones constantes, A/B testing y una creatividad disruptiva con enfoque humano y foco en ventas; y data, como insumo principal para la toma de decisiones, con tableros, hallazgos y alertas. Es, de los 9 frentes, el que más directamente conecta el trabajo de marketing con el P&L de la compañía, y por eso es el argumento más contundente de que marketing no es un centro de costo. Esta área NO PUEDE ESTAR AISLADA de marketing, en mi opinión debe estar DENTRO del área de marketing. En mi experiencia, cuando se trabajan campañas alineadas con las campañas ATL, el CAC se reduce entre un 20 y 30%. recordemos que a la final growth es en parte también paid media, así que los mensajes deben estar alineados.

El consumidor es el stakeholder principal, pero marketing no opera en aislamiento.

El stakeholder principal de marketing es el cliente o consumidor. Ahí está el norte de los 9 frentes que acabo de describir. Cabe la pena resaltar que la diversidad del talento es la clave, dentro de estas áreas encontramos personas con diferentes especialidades, unas radicalmente opuestas a otras, por ejemplo: el perfil de un productor de contenido es absolutamente diferente a un data specialist. Por eso tenemos una cantidad de job descriptions diferentes, y como líderes TENEMOS que entender a profundidad estos roles para así poder escoger el talento adecuado y lograr un equipo interdisciplinario y balanceado, que a pesar de ser tan diversos tengan la capacidad de trabajar en equipo y de entender el VALOR que su rol aporta en el ecosistema. Ninguno puede vivir de manera independiente, todos aportan para el resultado final.

Aquí viene una opinión impopular: me aterra y me angustia cuando los altos directivos se refieren a marketing como “los creativos” y creen que todos somos exactamente iguales, y NO, no lo somos. Ese resultado final proviene de mucha gente trabajando detrás, de muchas especialidades aportando, de modelos matematicos, estadisticos, econométricos, de el uso de IA en procesos y en producciones, de personas con capacidad estratégica y creativa, con personas con pensaliento estratégico que orquestan todo, entre otros.

Por otro lado, y NO MENOS IMPORTANTE, marketing no construye esa relación con el consumidor de forma aislada del resto de la organización. Trabaja mano a mano con áreas hermanas como HR, para que la marca empleadora comunique el mismo propósito que la marca comercial, y con relaciones corporativas o PR, para que lo que se comunica a otros stakeholders, prensa, inversionistas, reguladores, comunidad, gobierno, esté alineado con lo que marketing está construyendo hacia afuera. Esa coherencia entre lo que se le dice al consumidor, lo que se vive internamente y lo que se comunica a otros públicos es, en última instancia, lo que construye notoriedad y posicionamiento de marca de forma sostenida. Sin ella, lo que queda son campañas aisladas que no se refuerzan entre sí.

Marketing es la combinación de ciencia y arte, y una palanca real de crecimiento del negocio.

Yo por eso insisto que Marketing merece una silla en el comité directivo: no porque produzca las piezas más vistosas, sino porque es la función con visión más completa del consumidor, y la que está en capacidad de traducir esa visión en decisiones que muevan el negocio.

¿Qué le sumarías a esta lista?

Te leo en los comentarios.

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Hay cosas que llegan sin que las estés buscando. Y cuando llegan, sabes que son exactamente para ti.

Así llegó 30X a mi vida.

El origen: una amistad construida desde la distancia

Santiago Suárez y yo nunca trabajamos juntos en la misma empresa. Pero nos hicimos amigos de esa manera que a veces pasa en el mundo corporativo — acompañándonos mutuamente desde nuestras respectivas empresas, compartiendo buenas prácticas, consultando dudas, celebrando logros ajenos como si fueran propios.

Un día, Santiago le habló de mí a Andrés Bilbao. Uno de los fundadores de 30X. El mismo que escaló Rappi de cero a unicornio.

Andrés me llamó. Me hizo algunas preguntas. Y al final me dijo algo que me quedó dando vueltas: “Voy a pensar cómo nos podemos apoyar mutuamente.”

Días después me escribió: “Ya sé cómo. Llama a Guillermo Jaramillo.”

Y así empezó todo.

La entrevista que no parecía una entrevista.

Guillermo Jaramillo — quien lidera el programa de mentorías de 30X con una metodología que no es un framework estándar, sino algo construido con una intención muy clara — me hizo algunas preguntas y me dijo que Carolina Rubio me contactaría para una entrevista formal.

Lo que vino después fue una de las conversaciones más memorables de mi vida profesional.

Carolina me recibió y me dijo lo que siempre nos dicen: “Cuéntame de ti.”

Empecé con el guion de siempre. Mamá, publicista, maestría, 18 años de experiencia, que empecé en agencias digitales cuando aún nos comunicábamos por MSN.

Carolina me interrumpió con amabilidad: “Yo ya leí tu CV y tu LinkedIn. Conozco tus logros. Pero, ¿quién es Diana? ¿Cómo llegó hasta aquí?”

Sonreí. Era la primera vez que alguien buscaba la historia detrás de los títulos.

Le conté mi infancia en el mundo militar — mi papá es retirado de la Armada, pasé por 8 colegios, y llegar a Bogotá sin conocer a nadie fue enfrentarme sola al mundo civil por primera vez. Le conté que a mitad de carrera decidí costearme mis estudios para ayudar a mis papás: me pasé a la jornada nocturna y terminé becada mientras trabajaba de día. Le hablé de cómo en una industria donde no tenía contactos, me especialicé en lo digital cuando nadie lo quería — y de cómo me colaba en eventos con las piernas temblando pero con un elevator pitch preparado, para hablarles a los CEOs de los medios y convencerlos de apostarle a digital.

Y abrí mi corazón sobre mi segunda hija. Estuvo a punto de no nacer. Pasó un tiempo en la UCIN. Mientras ambas luchábamos por su vida, yo terminaba mi tesis de maestría en las horas de espera, entre el miedo y la tristeza. Lo logramos. Ella hoy tiene 7 años. Y yo tengo mi maestría y una hija maravillosa.

El cierre de Carolina fue el resumen más preciso que alguien me ha hecho de mí misma: “Eres una persona resiliente, valiente, orientada a conseguir lo que te propones, profundamente humana, que actúa con claridad en los momentos complejos, y con un propósito claro.”

Para mí fue más que una entrevista. Fue un recordatorio de lo que realmente define el valor de una persona.

Qué es 30X y por qué importa

Para quienes no lo conocen: 30X es el programa de educación ejecutiva que está redefiniendo cómo se construyen y escalan los unicornios del futuro. Un programa de fundadores que ya lo han logrado, para fundadores que tienen como meta crecer su negocio y convertirlo en unicornio.

No es un MBA donde te enseñan teoría. Son personas que ya lo lograron con éxito rotundo, compartiendo ese conocimiento que se adquiere haciéndolo, equivocándose, replanteándose, intentándolo sin parar. Andrés Bilbao escaló Rappi de cero a unicornio. Dylan Rosemberg creó el motor de growth que más de 4.000 líderes usan hoy. Aprendieron todo construyendo — no en un salón.

Es un programa con propósito: escalar las compañías que construyen el futuro de LATAM.

El rol del mentor — y la AI

Las mentorías son una parte clave del proceso. Los mentores acompañamos a las compañías durante un período relevante, con una metodología pensada minuciosamente, aportando los aprendizajes construidos a lo largo de años de carrera. Somos una guía con criterio. Ese criterio que solo da la experiencia.

Y en ese acompañamiento, la AI juega un rol fundamental. Me he preparado para asegurarme de que mis mentees sepan cuándo, para qué y qué herramientas usar para escalar sus negocios. Pero el cómo, el cuándo y el para qué — eso viene del ser humano. Del criterio construido durante muchos años. La AI potencializa, pero no reemplaza el juicio.

Los primeros pasos

El viernes tuve mi primera sesión. Y ya desde ese primer encuentro entendí por qué esto está 100% alineado con mi propósito.

Mis mentees son una pareja de esposos — un ejemplo vivo de trabajo en equipo — que están construyendo algo con un propósito claro: ayudar a las personas en el proceso de inscripción de planillas de seguridad social, en un sector donde la estafa es común, generando confianza. Así trabajo yo. Y para ellos, lo más importante son sus empleados.

Liderazgo humano desde el día uno. No me podía haber tocado mejor arranque.

La primera sesión tuvo un propósito claro: escuchar y hacer preguntas clave. Sin conclusiones apresuradas. En la próxima sesión llegaré con un diagnóstico — y si lo aprueban, definiremos el foco principal por trimestre.

Apenas empieza este camino.

Y ya sé que va a ser extraordinario.

“Mi propósito es generar impacto real — en las personas y en las organizaciones. No desde la teoría, sino desde los aprendizajes construidos en 18 años de carrera corporativa. Creo en un liderazgo humano, auténtico y resiliente, que construye entornos donde otros crecen, confían en sí mismos y se desarrollan — porque cuando las personas crecen, las compañías escalan”

💛

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Llevaba apenas tres meses en la agencia cuando me di cuenta de algo que nadie más estaba viendo.

Era 2012. Trabajaba estructurando toda el área digital de una agencia de medios, revisando números, procesos, oportunidades. Y en medio de ese ejercicio apareció una idea que no podía ignorar: el mundo ya hablaba de big data, pero nadie en la industria de mercadeo y publicidad lo estaba aplicando. Nadie.

Y yo estaba sentada en el lugar perfecto para hacerlo.

Una agencia de medios maneja volúmenes enormes de información del consumidor. Datos de comportamiento, de consumo, de audiencias. El match era obvio, al menos para mí. Llevé el plan a la mesa directiva con una convicción clara: si desarrollábamos un área de data y analytics, seríamos pioneros. Nos diferenciaríamos de todas las demás agencias de medios del mercado.

Lo aprobaron.

Ahora venía la parte difícil.

Contratar al mejor, aunque supiera más que yo.

Para montar algo que nadie había montado antes, necesitaba a alguien que supiera lo que yo no sabía. Así que fui a buscar exactamente eso: al mejor perfil técnico que pudiera encontrar.

Lo encontramos.

Era alto, con una presencia fuerte, con un conocimiento técnico que yo estaba lejos de tener. Y eso era exactamente lo que necesitábamos. Lo contratamos con un propósito claro: él construiría el producto, los procesos, la metodología. Yo lo respaldaría desde la visión estratégica y el liderazgo.

Lo que no anticipé fue lo que vendría tres meses después.

La conversación que no olvidé.

Estaba en mi oficina leyendo correos cuando abrió la puerta con ímpetu, sin avisar. Se sentó frente a mí y me miró fijamente, con una expresión de frustración que lo decía todo antes de hablar.

No preguntó si tenía cinco minutos. Simplemente llegó.

Lo miré a los ojos con calma, pero con toda la atención del mundo. Sabía que lo que venía era importante.

— Diana, estoy mamado — me dijo. En Colombia, “mamado” es esa mezcla entre agotamiento profundo y frustración acumulada. — Trabajo solo. Nadie en la agencia le da valor a lo que hago, solo tú. Y sin embargo, tú tampoco tienes los conocimientos técnicos que yo esperaría que mi jefe tuviera. Así que no tengo a quién aprender nada.

Me quedé en silencio.

No porque no supiera qué decir. Sino porque necesitaba decirlo bien.

Porque tenía razón. En todo.

Emprender un área nueva dentro de una empresa es un proceso profundamente solitario en sus primeras etapas. Por más respaldo que tengas desde arriba, eres tú quien debe desarrollar el producto, los procesos, la metodología. Eres tú quien debe construir credibilidad interna desde cero, convencer a los demás equipos de que lo que estás haciendo tiene valor, lograr que te integren en sus proyectos. Y solo cuando ese valor es percibido de verdad, dejas de estar solo.

Eso toma tiempo. Y mientras tanto, la frustración es real.

También tenía razón en lo otro: yo no tenía sus conocimientos técnicos. Ni de cerca. Y precisamente por eso lo habíamos contratado.

Le respondí:

— Tienes razón. Arrancar de cero un área nueva en una industria que todavía no habla de data es frustrante. Tienes razón en sentirte solo, porque ganarte la credibilidad interna toma tiempo y ese proceso no es fácil. Y también tienes razón: yo no tengo tus conocimientos técnicos. Justo por eso estás aquí.

Hice una pausa.

— Pero hay algo en lo que sí te puedo aportar. Sé cómo vender internamente lo que estamos construyendo. Sé cómo manejar la frustración del camino. Sé cómo lograr que el resto de la empresa entienda el valor de lo que estás desarrollando, de manera que ellos mismos quieran venderle este servicio a los clientes, con convicción. Y cuando eso pase, ya no estarás solo.

Entonces te propongo algo: enséñame lo que sabes de data. Y yo me comprometo a guiarte en todo lo demás. ¿Trato?

Su cara se relajó. Miró hacia un lado, procesando.

— Vamos pa esa juntos. Vamos a rockearla. ¡Que viva el punk!

Así se expresaba él. Y yo amaba esa autenticidad.

Me estiró la mano.

— Trato hecho.

Lo que pasó después…

Ambos cumplimos nuestra palabra.

A los seis meses, el área empezó a facturar. Lo que comenzó como una apuesta interna se convirtió en un ingreso real, por fuera del P&G tradicional de la agencia. Un nuevo flujo de caja que no existía antes.

Durante dos años construimos juntos algo que ninguna otra agencia de medios del mercado tenía. Él desarrolló un producto técnicamente sólido. Yo lo ayudé a venderlo internamente, a manejar los momentos difíciles, a entender que el conocimiento técnico sin habilidad para influir en otros tiene un techo.

Él creció. Yo crecí. E hicimos un equipo real.

Hoy es un crack absoluto en data y analytics. Ascendió varias veces y actualmente trabaja en el headquarters de una de las Big Six.

Lo que ese día me quedó grabado.

Este artículo no es sobre verme como héroe de esta historia. Es sobre algo que aprendí ese día y que no he olvidado:

Los mejores equipos no se construyen cuando el líder lo sabe todo. Se construyen cuando cada uno aporta lo que el otro no tiene.

Como líder, no tienes que dominar el área de expertise de cada persona de tu equipo. De hecho, si siempre eres el más experto en todo, probablemente no estás contratando bien. Lo que sí tienes que hacer es ser honesto sobre tus límites, y claro sobre el valor que sí puedes aportar.

Y como profesional dentro de un equipo, tampoco puedes esperar que tu jefe lo sepa todo. Hay dimensiones del liderazgo, la visión estratégica, la inteligencia política dentro de una organización, la capacidad de manejar la adversidad, que valen tanto o más que el conocimiento técnico, y de las que tienes mucho por aprender.

Cuando ambas partes lo entienden, el resultado siempre es un win-win.

Esa conversación de 2012 me lo demostró.

¿Cuándo fue la última vez que como líder le dijiste honestamente a alguien de tu equipo: “tú sabes más que yo en esto, enséñame”?

Me encantaría leer tu experiencia en los comentarios. 💛

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Luego pasé “a ser cliente” en una gran compañía de alimentos 💙
El reto personal era entender cómo era la movida corporativa, y el reto del rol era armar el área de medios y digital, donde en digital el KPI era que el comercial de TV tuviese 1 M de reproducciones en YouTube.

Pensé: “ese KPI no es un KPI para desarrollar el área digital”, pero no lo dije. Actué: empecé a construir una estrategia, entendí las necesidades de las marcas, los objetivos de la compañía, a los consumidores, y ya con total criterio, presenté la estrategia que claramente contradecía lo que la empresa me pedía (mientras cumplía el KPI de reproducciones en YT)

En el comité directivo muchos estuvieron en desacuerdo por “no hacer caso”, y salí angustiada, pensé que me iban a despedir.

Pero yo sabía que ese era el camino, tenía todos los soportes que lo sustentaban, el problema era que no estaba haciendo caso.

Tuve una conversación con mi jefe en la que de manera directa le pregunté: “Uds me contrataron para hacer caso o para hacer lo que la compañía necesita hacer? Porque si es para hacer caso no me necesitan”. Decidir decir eso podía cambiar el rumbo de mi vida, pero recuerden que “las decisiones valientes se toman con las piernas temblando”.

Luego de un silencio incómodo, me respondió: “tienes razón. Todos los días levántate y pregúntate: para qué me pagan?. Y sigue haciendo tu trabajo con convicción, así esto incomode a muchos”

Empecé a pedirle espacios en las agencias a los VPs, principalmente a los que no estaban de acuerdo con la estrategia planteada. Escucharlos fue la clave. Entendí desde lo que sentían hasta lo que sus áreas necesitaban. No todo se debe comunicar, pero si podía llevarles información relevante de los consumidores para mejorar sus procesos.

Me tomó un año en convencerlos pero a cada reunión que iba, llevaba nuevas soluciones para resolver tensiones de sus áreas, todo bajo la misma sombrilla estratégica que había planteado desde el principio.

Con criterio y determinación, tuve voz, y finalmente me aprobaron. Podía fallar? Si! Pero para innovar hay que probar, y si resulta mal se construye un plan B (no me da miedo a equivocarme, me da miedo hacer lo mismo y esperar resultados mágicamente diferentes). El resultado: nos convertimos en referentes en transformación digital en ese momento, aportó al negocio y para mi el gran éxito fue cuando los miembros de la junta en sus charlas y conferencias, hablaban con orgullo de lo que habíamos hecho.

Existimos 2 tipos de personas:
1. Los que se dedican a hacer caso.
2. Los que nos atrevemos a proponer a hacerlo distinto. Asumiendo el riesgo que esto implica.

Y tu, qué tipo de persona eres?

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Aún muchas compañías siguen pensando que marketing es el área que saca las campañas que se deciden desde un escritorio, por personas no expertas en marketing. Cuando decidir qué comunicar, cómo, cuándo, dónde y con qué presupuesto es labor de un CMO. ¿Por qué?

1. Marketing es una palanca DEL NEGOCIO: debe estar inmerso en él, entenderlo a profundidad, entender las necesidades y los objetivos de la compañía y tenerlos como un north star para la toma de decisiones.

2. Marketing es la voz del consumidor dentro de la compañía, por lo tanto debería ser escuchado en las reuniones estratégicas, incluso en las que definen la estrategia general de la compañía. No hay ventas si no ofrecemos lo que realmente la gente necesita y esto cómo le resuelve alguna tensión en su vida. Por eso es clave tenerlo en cuenta al momento de diseñar el portafolio de servicios y entender cómo hacerlo rentable para que le de utilidades a la empresa.

3. Un equipo de marketing robusto tiene mínimo 9 áreas que viven en función de entender el mercado, la competencia, las tendencias, de generar audiencias claves para impactarlas con el mensaje adecuado según sus gustos, preferencias, motivadores y necesidades: research e insights, data, paid media, planeación estratégica, digital owned media, contenidos y social media, creatividad y diseño, experiencias, y Growth. TODAS en función del negocio. Todas con la capacidad de suministrar información DE VALOR.

4. Un CMO no debería recibir un formato de Brief diligenciado: un CMO debe estar tan inmerso en el negocio que luego de entenderlo y entender a consumidores, debe poner sobre la mesa lo que SI se debería comunicar, llegar a un consenso con el resto del comité, y co crear el Brief con el dueño del negocio o del producto. Así un Brief es un proceso de trabajo en equipo, no es un word que se recibe y marketing hace caso.

5. Parte fundamental de un CMO es el uso adecuado del presupuesto para que lo que se va a comunicar tenga impacto y notoriedad, la necesaria teniendo en cuenta las inversiones mínimas que se requieren para llegar a la audiencia definida, el entorno competitivo, el consumo de medios, entre otros, y así mover la aguja del negocio, y claramente, velar por tener consistencia y coherencia en la comunicación para fortalecer la marca. Detrás de la definición del presupuesto para una campaña hay mucha ciencia.

6. El presupuesto anual de marketing no debería ser una definición exclusiva del CFO, debería ser una propuesta consistente y lógica, que al estar inmerso en el comité el CMO tendrá todos los recursos para construir una estrategia de mercadeo alineada también a los recursos que sabe que tiene la empresa, porque al estar ahí conoce muy bien el PyG. Un buen CMO llegará con una propuesta aterrizada y sustentada con data!

Sin embargo hay empresas que no lo ven así, y son estas los que han sacado a mercadeo de la mesa de la toma decisiones estratégicas de la compañía.

Entonces veo dos tipos de compañías:

1. La que ve a mercadeo como un área de servicios enfocada a sacar campañas y a ser “creativos”, para ayudar a cumplir los KPIs de ventas o la necesidad que tenga un producto. Aquí el Brief es escrito por cualquier persona de la compañía que llega a marketing con el documento y la exigencia de sacar la campaña, con el presupuesto que tienen, actuando entonces como gerente de marketing o CMO, porque quienes deben definir qué comunicar, como, dónde, cuando, y con qué presupuesto es el CMO y su equipo primario luego de hacer un análisis del mercado, entender los objetivos generales de la compañía, y establecer la estrategia. En estos casos, marketing es aplaudido por sacar cientos o miles de piezas rápidamente. Estas empresas ven a marketing pequeñito, no como un área de estrategia que aporte valor al negocio.

2. La que ve a mercadeo como una palanca de crecimiento, de Growth, de generación de ROI, y entiende que para esto se requiere un equipo robusto, como lo expliqué arriba, en donde una fundamental sin duda el área de research y conocimiento del consumidor, áreas que le permitan al CMO poner sobre la mesa una estrategia que impulse el crecimiento de la compañía (alineado al propósito de la empresa) entendiendo profundamente el mercado y los consumidores, trayendo alto valor a la mesa de toma de decisiones, aportando incluso nuevas ideas de negocio e innovación, o ajustes en el portafolio actual para resolver las necesidades de las personas y agregarles valor a sus vidas. Estas empresas ven a marketing grande, como un ente de generador de valor y se convierte en un eje central para la construcción de la estrategia de la compañía.

Si la empresa es de la tipología 1, no necesita un CMO, necesita un equipo ejecutor.

Si la empresa es tipología 2, sí necesita un CMO con conocimiento integral de mercadeo y que esté involucrado de lleno en el negocio, entendiendo las necesidades también de los stakeholders y que pueda tener una conversación con ventas, finanzas, desarrollo de productos, talento, legal, entre otros. Aquí ni si quiera se discute si debería tener silla en la JD, simplemente la silla existe, porque ya previamente ha entendido el valor de marketing.

Marketing no es hacer post, brochoures y un par de eventos. Marketing es la unión de la ciencia y el arte de crear, alineado a los objetivos de la compañía para ayudarla a crecer entendiendo las necesidades del consumidor y el entorno competitivo del mercado.

Qué opinas?

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